Social-Media-Strategie mit der Balanced Scorecard (SMBC)

Um eine Erfolgsmessung durchführen zu können, ist zunächst die Definition von Kennzahlen aus den jeweiligen strategischen Zielen von Social-Media-Aktivitäten herzuleiten. Die richtigen Kennzahlen sind die Grundlage jeglicher die Erfolgsmessung in den jeweiligen Organisationen, Fachabteilungen oder Agenturen. Wenn sich die Messung und das Reporting nicht auf konkrete Ziele beziehen, die vorher festgelegt wurden, verblasst die Aussagekraft der Erfolgsmessung zu einem reinen Zahlenspiel, das sich an marktgängigen oder vergleichbaren Zahlen orientieren mag, aber für die Zielsetzungen der jeweiligen Organisation oder der jeweiligen Kampagne nicht von Bedeutung ist.

Optimierungen jeglicher Aktivitäten mit ähnlichen oder davon abgeleiteten Zielen können lediglich dann vorgenommen werden, wenn sich die Kennzahlen auch an den Zielen orientiert haben. Eine Verbesserung einzelner Maßnahmen oder Funktionalitäten von Social-Media-Kampagnen ist dann unmöglich, wenn die Zahlen in Bezug auf die Ziele nicht vergleichbar sind. Ist das Ziel z.B. eine Weiterleitung auf die Landing Page eine Webshops der Organisation mit definierten Konversionen auf diesen Websites, kann der Effekt der Veränderung von Social-Media-Strategien nicht gemessen werden, wenn nur Reichweite und profilrelevante Kennzahlen erfasst werden. Die Akzeptanz von Kennzahlen und Reportings steigt im Unternehmen mit deren Orientierung an Zielen von Maßnahmen.

Es ist in vielen Fällen schwierig und aufwändig diese Ziele mit den jeweiligen Verantwortlichen zu erarbeiten, da sich oft gerade eine umgekehrte Haltung zeigt: Die Ziele werden aus den Kennzahlen abgeleitet, die man generell erheben kann oder die von Agenturen oder Dienstleistern erhoben werden oder die sich aus der Verwendung der jeweiligen Monitoring Software ergeben. Strategien und Taktiken verschiedener Social-Media-Aktivitäten sind derzeit ebenso noch Neuland wie der kennzahlen­basierte Ansatz. Daher ist es sinnvoll auch in Bezug auf operative Maßnahmen bei den Zielen zu beginnen und die Instrumente und Kanäle auszuwählen, die einen den Zielen näherbringt. Wird diese Herleitung vernachlässigt, begibt sich die jeweilige Organisation oder der Dienstleister in die Gefahr, sich zu sehr auf ausgetretenen Pfaden zu bewegen, die einem etablierten Portfolio oder Best Practices entstammen, die aber nichts mehr mit dem individuellen Ansatz der jeweiligen Organisation zu tun haben (vgl. Schiffers, 2010).

In der Praxis sind zahlreiche erfolgshemmende Faktoren anzutreffen wie z.B. mangelnde Zieldefinition: Marketingfachleute nutzen Kampagnen und Initiativen im Bereich soziale Medien mit nur einem vagen Verständnis dessen, was solche Initiativen für ihr Geschäftsmodell erzielen können und sollten. Durch den Mangel an eindeutigen Zielen können Marketingmanager den Erfolg ihrer Initiative nicht wirksam messen. Alleiniger Fokus auf Konversionen unter Ausschluss aller anderen Ziele: Mit Ausnahme von Artikeln, die keine große Kaufüberlegung brauchen, und Produkten, bei denen es sich um Impulskäufe handelt, geht dem typischen Kauf bzw. der typischen Besucherkonversion der Kontakt mit mehreren Berührungspunkten voraus.

Dies kann über Anzeigen, Suchfunktionen, E-Mails oder soziale Medien geschehen. Jeder Berührungspunkt spielt eine besondere Rolle in dem Prozess, der aus einem Kunden mit allgemeinem Produktbewusstsein einen Kunden mit direkter Kaufabsicht macht. Deshalb steht hinter jedem Berührungspunkt ein unterschiedliches Ziel hinsichtlich Akquisition, Überzeugung und Konversion: Trotzdem begrenzen viele Marketingfachleute ihre Aufmerksamkeit auf konversionsorientierte Initiativen und investieren nicht ausreichend in akquisitions- und überzeugungsorientierte Initiativen.

Mangelnde Analyse: Die Mehrheit der heutigen Websites, Blogs, Fanpages und Microblogging-Accounts umfasst zwar die Möglichkeit der Analyse, doch trotz allem analysieren die meisten Marketingfachleute die Wirksamkeit ihrer Aktivitäten rein oberflächlich. Sie erfassen Analysedaten entweder auf übergeordneter Ebene mittels Metriken wie Anzahl der Besucher, Fans und Abonnenten, durchschnittliche auf der Website verbrachte Zeit, Anzahl der Interaktionen oder zu detailliert anhand von Metriken und Daten einer einzigen Session oder eines einzigen Kanals. Solche Analysen fördern die Entscheidungsfindung nicht, weil die Daten weder detailliert genug noch schlüssig sind, um daraus entscheidungsrelevante Informationen zu gewinnen. Die Popularität und die Nutzung neuer Technologien im Bereich soziale Medien nehmen stetig zu, ohne dass Marketingmanager bisher die Möglichkeit gehabt haben, Analysen für diese Technologien zu implementieren.

Analyse und Verwaltung mehrerer Monitoring-Plattformen: Unternehmen, die mehrere Tools nutzen, müssen z.T. Tags/Zählpixel auf ihren Websites einsetzen und verschiedene Analysedaten aus mehreren Quellen zusammenführen. Die Verknüfung voneinander unabhängiger Daten und die Zuordnung relativer Anteile zu den verschiedenen Anbietern, die voneinander nichts wissen und jede Konversion auf sich selbst zurückzuführen, ist aufwändig, zeitraubend und verständlicherweise frustrierend. Der Überfluss inkongruenter Daten führt häufig zur sogenannten Analyselähmung, bei der die Marketingmanager nicht in der Lage sind, angemessen auf die erfassten Daten zu reagieren (vgl. Coremetrics, 2009).

Für eine erfolgreiche Strategieumsetzung sind folgende Komponenten im Vorfeld zu beachten. Die Organisationsziele (strategisch wie auch operativ): Welche geschäftsrelevanten Ziele soll die Initiative im Bereich Social Media verfolgen? Typische Ziele sind Umsatzsteigerung, Steigerung der Zugriffszahlen, höherer Markenbekanntheitsgrad, Steigerung der Kundenloyalität.

Danach sind KPIs festzulegen, an denen die Social-Media-Initiative gemessen werden soll, wie z.B. Gesamtumsatz, durchschnittlicher Auftragswert, Sessions je Besucher und Prozentsatz des eingehenden Traffics durch Twitter. Welche Ziel- oder Vergleichswerte (Benchmarks) soll die Initiative in der Social-Media-Späre erreichen oder überschreiten? Zielvorgabe können Vergleichswerte zu vorhergehenden Kampagnen sein, Branchenzahlen, Wettbewerbs-Benchmarks und Prognosen.

Der Social Media Marketing-Prozess mit Hilfe der SMBC lässt sich wir folgt skizzieren:

Abbildung: Der Social Media Balanced Scorecard Prozess
Quelle: eigene Darst.

Die Herleitung von operativen/taktischen KPIs aus strategischen Zielen mit Hilfe der Strategy Map zeige ich im nächsten Post.

Quellen und Inspirationen:

Coremetrics GmbH (Hrsg) (2009). Analyse sozialer Medien – White Paper (WWW-Seite, Stand: 16.05.2010). Internet: http://measure.coremetrics.de/corem/getform/regde/gallery-6-wp-social-media?cm_sp=gallery-_-homepage-_-section-banner (Zugriff: 16.05.2010, 21:00MESZ / Anmeldung erforderlich).

Schiffers, O.: Tools und Kennzahlen für das Social Web. In: Web-Monitoring – Gewinnung und Analyse von Daten über das Kommunikationsverhalten im Internet, Hrsg.: P. Brauckmann. 1. Aufl., Konstanz: UVK 2010. S. 269ff.

Die Entwicklung einer Social Media Balanced Scorecard (SMBC)

Das Balanced-Scorecard-Konzept

Die Balanced Scorecard (kurz: BSC) ist eine spezielle Art der Konkretisierung, Darstellung und Verfolgung von Strategien. Sie dient dazu, die Umsetzungswahrscheinlichkeit beabsichtigter Strategien zu erhöhen. Sie wurde ursprünglich Anfang der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts von Robert S. Kaplan und David P. Norton an der Harvard Business School entwickelt. Ausgangspunkt war die Kritik an der starken finanziellen Ausrichtung der klassischen Managementsysteme. Ziel war es, eine ausgewogenere Sichtweise auf die Wertschöpfung in einer Organisation zu schaffen, bei der nicht nur finanzielle, sondern auch nichtfinanzielle Messgrößen betrachtet werden.Gedanklicher Hintergrund war, dass zur Leistungsmessung (dem „Performance Measurement“) die unterschiedlich relevanten Geschäftsinhalte wie z.B. Finanzen, Kunden oder Prozesse in ihrer Gesamtheit berücksichtigt werden müssen. Diese Arbeit will ebendiese Gedanken auf die unterschiedlichen Perspektiven von Social-Media-Aktivitäten anwenden. Die vielschichtigen Auswirkungen von Social Media für Unternehmen lassen sich auch nicht nur finanziell erfassen, sondern berühren vielzählige Perspektiven, die im späteren Verlauf näher betrachtet werden. Organisationen befinden sich derzeit im Informationszeitalter, das durch funktionsübergreifendes Arbeiten, schnellen Technologienwechsel und rasche Technologieentwicklung, Globalisierung und eine Neudefinierung der Rolle der Mitarbeiter gekennzeichnet ist. Durch diesen Umstand und aus dem externen Wettbewerbsumfeld lassen sich viele allgemeine Trends ableiten, die in der Unternehmensführung einen Strukturwandel erforderlich machen hinsichtlich Wertorientierung, Marktorientierung, Prozessorientierung und Wissensorientierung.

Die klassischen Perspektiven der BSC nach Kaplan und Norton

Die Entwicklungsmöglichkeiten eines Unternehmens hängen zunehmend von weichen Faktoren ab: der Einsatzbereitschaft, Lernfähigkeit, Innovationskraft und Kommunikationsfähigkeit der Mitarbeiter, der vollen Ausnutzung der Möglichkeiten der Informationsgesellschaft und deren Medien sowie der Kontinuität und laufenden Verbesserung der partnerschaftlichen Beziehung zu Kunden und Lieferanten. Eine erfolgreiche Unternehmensführung in diesem geänderten Umfeld zeichnet sich durch eine Berücksichtigung der kritischen Erfolgspotenziale aus. Diese Erfolgspotenziale müssen gesucht, identifiziert und intensiv betreut werden. Um aber ein Unternehmen erfolgreich zu führen, ist eine Gesamtbetrachtung dieser für das jeweilige Unternehmen relevanten Erfolgsfaktoren notwendig. Der Ansatz der BSC besteht darin, dass vier Blickrichtungen geschaffen und in ihren Zusammenhängen untersucht werden. Dazu zählen die Kundenperspektive, die Perspektive der internen Geschäftsprozesse,die mitarbeiterbezogene Lern- und Entwicklungsperspektive und die finanzielle Perspektive.

Allgemeine Ziele und Kennzahlen

Hinter den verschiedenen Perspektiven der BSC liegen entsprechend der Vision, der Mission und den strategischen Zielen einer Organisation individuell angepasste Ziele und Kennzahlen. Die folgende Abbildung zeigt die erweiterten Kennzahlen eines fiktiven Unternehmens.

Abbildung: Erweiterte Kennzahlen der Balanced Scorecard
Quelle: eigene Darst.

Die erweiterte  Balanced Scorecard

Die Kennzahlen, die in der Urform der BSC vorgesehen waren, sind nicht eins zu eins auf die heutigen Anforderungen und Bedürfnisse des Social Media Marketings anwendbar. Dennoch ist die BSC in ihrer Grundstruktur eine gute Ausgangsbasis für die Entwicklung einer evolutionären Social Media Balanced Scorecard (SMBC), die im Folgenden vorgestellt wird. Es handelt sich um die Erweiterung der ursprünglichen Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton um eine weitere Perspektive: die des Social Media Marketings.

Das ursprüngliche Anliegen von Kaplan und Norton, auch nichtfinanzielle Erfolgsfaktoren messbar zu machen, ist ein ideales Managementkonzept, um eine Rentabilitätsrechnung (engl.: Return on Investment, kurz: ROI) von Social-Media-Aktivitäten einer Organisation vorzunehmen. Im nächsten Post stelle ich die Social-Media-Strategie mit der Balanced Scorecard vor.

Social Media-Metriken – 3. KPIs und ihre Kategorisierung

Die klassischen Basiskennzahlen des Web-Monitorings, die zur Erfolgsmessung des Webauftritts einer Organisation als Ganzes erhoben werden, dienen weiterhin als Basis für tieferliegende Analysen und zur Verbesserung der Usability einer Website. Bei der Festlegung von KPIs für die Messung des Erfolgs von Social-Media-Aktivitäten ist aus Gründen der Akzeptanz und Nachvollziehbarkeit die Kompatibilität zu bereits existierenden Kennzahlen notwendig. Nur so ist eine Bewertung der Maßnahmen in diesem noch jungen Feld im Marketingmix mit bewährten Medien möglich. Im Bereich des klassischen Web-Monitorings haben sich eine Reihe von KPIs international durchgesetzt.

Ebenso werden an dieser Stelle die relevanten Geschäftskennzahlen aufgeführt, an denen sich die Investitionen in der Social-Media-Sphäre messen lassen müssen:

ROI: Return on Investment. Der Begriff drückt das Verhältnis des Gewinns zum eingesetzten Kapital über einen bestimmten Zeitraum aus. Im klassischen Suchmaschinenmarketing werden hierfür die Kosten der Marketingkampagne verwendet und in Bezug mit dem erwirtschafteten Gewinn der Kampagne gesetzt. Der ROI im Marketing kann auch als ROMI (Return on Marketing Investment) oder als ROAS (Return on Advertising Spendings) bezeichnet werden. In der Berechnung können neben Gewinn und Aufwand auch zusätzliche Kosten kalkuliert werden wie der Customer Lifetime Value oder Kosten, die im Onlineshop durch Retouren anfallen (vgl. Eisinger 2006).

Je nachdem, mit welcher Zielsetzung Mediamaßnahmen durchgeführt werden, lassen sich die Kennzahlen wie folgt kategorisieren:

Abbildung: Kategorisierung von Kennzahlen
Quelle: eigene Darst. in Anlehnung an Koch, M.; Brommund, T., 2010.

Social-Media-KPIs

Da die Zielsetzung von Social-Media-Initiativen von Organisation zu Organisation höchst unterschiedlich sein kann, sind die Auswahl der KPIs und die Festlegung von Zielgrößen individuell vorzunehmen. Folgende Beispiele sollen die Spannweite der Effekte von Social-Media-Kampagnen aufzeigen: Das Marketing kann zum Beispiel durch eine gesteigerte Produktwahrnehmung und Mundpropaganda indirekt zu einer deutlichen Umsatzsteigerung beitragen. In der Öffentlichkeitsarbeit (PR) kann eine Verbesserung der Markenwahrnehmung und des Images zu einer höheren Kundenbindung führen. Durch die Einbindung von Kundenideen und die Nutzung der Kollektiven Intelligenz in der Produktentwicklung lassen sich Entwicklungszyklen verkürzen. Ebenso helfen sich Community-Mitglieder gerne gegenseitig bei der Lösung technischer Probleme; dieses kann zu erheblich verringertem Anruferaufkommen in Service-Centern und damit zu Kostenersparnissen führen.

Die Komplexität und Vielzahl der variablen Faktoren sowie die Bewertung der sozialen Faktoren konnten zum gegenwärtigen Stand der Forschung jedoch noch nicht zu international einheitlichen KPIs verdichtet werden. Zahlreiche Wissenschaftler, Berater, Verbände, Interessengruppen, Arbeitsgruppen und Firmen arbeiten an zum Teil hochkomplexen Modellen, die oftmals mehr Fragen aufwerfen als Lösungsansätze bieten. Hierbei sind die Arbeiten von Katie Delahaye Paine (vgl. Paine, 2007) hervorzuheben, die einen generischen Daten-basierten Ansatz zur Erfolgsmessung im Bereich Unternehmenskommunikation formuliert. Konkreter wird dagegen Shiv Singh, der mit dem Social Influence Marketing Score (SIM Score) eine Metrik zur Messung der Marken-Gesundheit im Social Web vorstellt (vgl. Singh, 2010). Eine kritische Auseinandersetzung mit den Problematiken des Social Media Measuring sowie eine fundierte Zusammenfassung von Ansätzen und Metriken findet sich bei Sterne (vgl. Sterne, 2010).

Neben den oben genannten Autoren empfiehlt sich zur weiterführenden Recherche die Beobachtung u.a. von folgenden Verbänden & Arbeitsgruppen: Bundesverband Digitale Wirtschaft e.V. (www.bvdw.org), Arbeitsgemeinschaft Social Media e.V. (www.ag-sm.de), Interactive Advertising Bureau (www.iab.net), Social Media Advertising Consortium (www.smac.org) sowie die Veröffentlichungen folgender Autoren & Analysten: Jeremiah Owyang, Pat LaPointe, Brain Solis, Charlene Li, Josh Bernoff. Einige der diskutierten Metriken können je nach Interpretation höchst unterschiedlich bewertet werden, einige scheinen redundant zu sein, andere sind so breit angelegt, dass man sie noch weiter verfeinern kann. Die Kombinationsmöglichkeiten von einzelnen Metriken erlauben wiederum die Schaffung neuer Metriken.

Vor der Frage „Was können wir messen?“ sollte unbedingt die Frage „Was wollen wir wissen?“ gestellt werden. Um diese Frage beantworten zu können, ist vorab zu klären, welche Ziele mit der Social-Media-Kampagne verfolgt werden und in welchem Zusammenhang diese mit den Organisationszielen und der Organisationsstrategie stehen. Um eine detaillierte Verknüpfung zwischen strategischen Zielen und operativen Social-Media-Maßnahmen und deren Messung vornehmen zu können, bietet sich der Einsatz einer Balanced Scorecard an, die ich im nächsten Post vorstellen werde.

Quellen & Inspirationen:

Eisinger, T.; Rabe, L; Thomas, W.: Performance Marketing, 2. Aufl., Göttingen: Business Village GmbH 2006.

Koch, M.; Brommund, T.: Erfolgskontrolle – Lernen Sie von Ihren Kunden. In: Performance Marketing – Erfolgsbasiertes Online-Marketing. Hrsg.: Eisinger, T., Rabe, L, Thomas, W. 3. Aufl., Göttingen: Businessvillage GmbH 2010. S. 314ff.

Paine, K.: Measuring Public Relationships: The Data-Driven Communicator’s Guide to Success. KDPaine & Partners, LLC 2007.

Singh, S.: Social Marketing für Dummies. For Dummies 2009

Sterne, J.: Social Media Metrics – How to measure and optimize your Marketing Investment. Wiley 2010.

Social Media-Monitoring Kernprozesse: 4 Reporting

Die Ergebnispräsentation (Reporting) dient der Aufbereitung der Analyseergebnisse in entscheidungsrelevanter Form. Hierbei ist es wichtig die Informationen zeitnah und aktuell auf dem richtigen Weg in der richtigen Sprache dem Empfänger bedarfsgerecht zur Verfügung zu stellen. Üblich ist eine webbasierte Reportingoberfläche mit sogenannten Dashboards und Cockpits. Ein Reporting ist bei vielen Anbietern auch direkt auf sogenannte Smartphones (z.B. BlackBerry, Android, iPhone u.v.m.) möglich, so dass der Entscheider zu jeder Zeit und von jeden Ort aus Zugriff auf die relevanten Daten hat. Vom Dashboard aus ist es dem Entscheider möglich direkt in einzelne Informationsbereiche hineinzuklicken (Drilldown), um sich die Daten im Detail, d.h. bis in den einzelnen Tweet oder Kommentar, anzusehen. Der Nutzer sollte vom Dashboard aus auch die Möglichkeit haben, eigene Datenexplorationen vorzunehmen, Auswertungen zu sortieren oder den Datenbestand zu durchsuchen.

Zusammenfassend sind folgende Anforderungen bei der Auswahl von Social-Media-Monitoring-Lösungen zu beachten: zentrale und umfassende Verwaltung von Schlagworten, kategorisiert nach eigenen Marken- und Produktbegriffen sowie denen von Wettbewerbern und sonstigen relevanten Suchbegriffen, Differenzierung nach Sprachen und Ländern, ganzheitliche Erfassung aller im Internet öffentlich verfügbaren Quellen inklusive Tweets, ausführliche Reporting- und Filtermöglichkeiten (Mentions, Reach, Share of Voice usw.), Stimmungsanalysen (Sentiment), demografische Informationen, Identifikation von Multiplikatoren und Beeinflussern (Influencer) und wichtigen Trends, filterbare Listen der Beiträge mit Informationen zur Reichweite, zu Nutzerprofilen usw., Vorhaltung von historischen Daten für nachträgliche Analysen, Schnittstellen zur Integration in Workflows und CRM-Systeme, Möglichkeiten zur Interaktion wie z.B. Twittern direkt aus dem Tool heraus, E-Mail-Benachrichtigungsfunktion für Krisenmonitoring.
Weitere Nutzungsmöglichkeiten von Social-Media-Monitoring-Daten sind die Suchmaschinenoptimierung (engl.: Search Engine Optimization, kurz: SEO) oder die strategische Wettbewerbsanalyse (Competitive Intelligence, vgl. Michaeli, 2006, S.3ff.).

Quellen und Inspirationen:
Michaeli, R.: Competitive Intelligence – Strategische Wettbewerbsvorteile erzielen durch systematische Konkurrenz-, Markt- und Technologieanalysen. 1. Aufl., Berlin, Heidelberg: Springer 2006.